.TEORÍA CLÁSICA.
La
teoría clásica surge en Francia. Se caracterizo principalmente por el énfasis
de la estructura que una organización debe tener para lograr la eficiencia.
nace en Francia en 1916 y su principal
exponente es el ingeniero de minas Henry Fayol, quien expuso su teoría en su
famoso libro Administración industrielle et générale publicado en París en
1916.
El
estudio de Fayol parte de un enfoque sintético, global y universal de la
empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la
organización, que desplazo con rapidez la visión analítica y concreta de
Taylor.
Para
fayol la administración es un todo y un conjunto de procesos el cual la
organización es una de las partes la cual es estática y limitada, ya que se
refiere a la estructura y la forma.
La teoría clásica se distinguía por el énfasis en la
estructura y las funciones que debe tener una organización para lograr la
eficiencia.
FUNCIONES BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN CLASICA
Fayol
parte de la concepción de que toda empresa puede dividirse en seis grupos de
funciones, a saber:
·
Funciones
técnicas (producción de bienes y servicios de la empresa).
·
Funciones
comerciales (compra, venta o intercambio).
·
Funciones
financieras (relacionada con la búsqueda y gerencia de capitales).
·
Funciones seguridad (protección y preservación de los
bienes y las personas).
·
Funciones
contables (inventarios, registros, balances, costos y estadísticas).
·
Funciones
administrativas (coordinan y sincronizan las demás funciones y están siempre por encima de ellas.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA
·
División
del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la
eficiencia.
·
Autoridad
y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder esperar
obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica
el deber de rendir cuentas.
·
Disciplina:
depende de la obediencia, dedicación, el comportamiento y el respeto de las
normas establecidas.
· Unidad
de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Principio de autoridad única.
·
Unidad
de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de
actividades que tengan los mismos objetivos.
·
Subordinación
de los intereses individuales a los intereses generales: los interese generales
deben estar por encima de los intereses particulares.
·
Remuneración
del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los
empleados y para la organización, en términos de retribución.
·
Centralización:
concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización.
·
Jerarquía
o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más
bajo. Es el principio de mando.
·
Orden:
debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano.
·
Equidad:
amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
·
Estabilidad
del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organización. Cuanto más tiempo
permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.
·
Iniciativa:
capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
·
Espíritu
de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización
La
teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo:
determinar cuáles elementos de la administración (funciones del administrador)
y cuáles principios generales deben seguir el administrador en su
actividad. Este enfoque se convirtió,
por tanto, en la principal razón de la teoría clásica.
CONCEPTO DE
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Definiendo los mismos de la siguiente forma:
· Planear:
Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
· Organizar:
Construir las estructuras material y social de la empresa.
· Dirigir:
Guiar y orientar al personal.
· Coordinar:
Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
· Controlar:
Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.
PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORÍA CLÁSICA.
· Henry Fayol
· Lyndall Urwick
· Luther GulicK.
· James D. Mooney.
· H.S. Dennison.
· Stuart Chase.
TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN
La teoría clasica concibe la organizacion en terminos de estructura, forma y disposición de las parte que las constituyen, ademas de la interrelación entre esas partes, siendo por tanto estática y limitada.
se caracteriza por tener una jerarquía o cadena escalar la que se fundamenta fundamenta
en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe
reportar solo a un superior.
Organización formal: es
aquella donde van los procedimientos reglas y cargos explicados por escrito, es
denominada la división de trabajo racional.
Organización informal:
es la que aparece entre las persona que generalmente ocupan una posición en la
organización formal
CRITICAS DE LA TEORÍA CLÁSICA
Finalmente, y luego de formulada la teoria clásica surgieron sus criticas. Estas son numerosas, contundentes y generalizadas.
Primeramente, la teoría clásica tiene un enfoque simplificado de la organizacion formal, dejando de la la organización informal.
Segundo la ausencia de trabajos experimentales que pudieron dar una base cientifica a sus afirmaciones y principios. Fayol y sus seguidores denominaban principios, que es un sinonimo de ley, a sus informaciones que están basadas en su observación y que por lo tanto eran empiricas y no demostradas.
Tercero, tiene un enfoque incompleto de la organización y visualizacion de la organizacion como si esta fuera un sistema cerrado. Este enfoque incompleto radica en que no consideraban el factor humano dentro la organización.
.TEORÍA CIENTÍFICA.
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
. REPRESENTANTES.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
2.Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4.Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO
APORTES DE LA ESCUELA CIENTÍFICA A
LA ADMINISTRACIÓN
LA ADMINISTRACIÓN
- Lineas de montaje permite mayor rapidez en la
fabricación de productos.
- Técnicas de eficiencia sirven actualmente a las organizaciones.
- Énfasis en el diseño del trabajo.
- Selección científica y capacitación de los trabajadores.
LIMITACIONES
La teoría de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores Mery Perker Follet, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor en los Estados Unidos en el año en el año 1930
EXPONENTES
- Mary follet
- Elthon mayo
- Kurt Lewin
- Abraham maslow
- Douglas mc gregor
La TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia de deshumanización del trabajo iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. Reflejando dos aspectos básicos:
- Adaptación del trabajo al trabajar
- Análisis del trabajo
ENFOQUE HUMANÍSTICO
Origina una efectiva revolución conceptual en la teoría administrativa: si
Antes el énfasis se hacia en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura
Organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos
CARACTERÍSTICAS
· Estudia la organización como grupo de personas
· Autonomía del trabajador
· Confianza y apertura
· Confianza en las personas
· Delegación plena autoridad
LA CIVILIZACIÓN INDUSTRIALIZADA DEL HOMBRE
La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la opresión del hombrea manos del esclavizante desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo, el fundador del movimiento, dedicó sus libros a examinar los problemas humanos, sociales y políticos derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y en la tecnología.
ELTON MAYO
Su interés primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Se divide en cuatro fases:
PRIMERA FASE:
Estudio de los efectos de la iluminación sobre los rendimientos de los obreros
Dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación en condiciones idénticas fueron escogidas para la experiencia:
· un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz,
· un grupo de control trabajó bajo intensidad constante.
SEGUNDA FASE:
Estudio de las condiciones de rendimiento más satisfactorias
1º período: Se registró la producción de cada obrera durante dos semanas en su área original de servicio, sin que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio se comparó con los demás períodos.
2400 unidades semanales por joven
2º período: Se aisló al grupo experimental de la sala de pruebas, manteniéndose normales las condiciones y el horario de trabajo, y se midió el ritmo de producción. Duró cinco semanas.
Verificó el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
3º período: Se modificó el sistema de pagos. Al grupo de control se le pagaba por tareas de grupo. Se separó así mismo al grupo de jóvenes del grupo experimental, y se verificó que percibiesen que sus esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario.
Aumento de la producción
4º período: Marca el inicio de la introducción del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5 min. de descanso a mitad de la mañana y 5 min. a mitad de la tarde.
Aumento de la producción
5º período: Los intervalos de trabajo fueron aumentados a 10 min. cada uno.
Aumento de la producción
6º período: Se dieron 3 intervalos de 5 min. en la mañana y otros 3 intervalos de 5 min. en la tarde.
La producción no aumentó.
(Rompimiento del ritmo de trabajo).
7º período: Se pasó de nuevo a los intervalos de 10 min., uno por la mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serviría un refrigerio ligero.
Aumento de la producción
8º período: Con las mismas condiciones del período anterior, el grupo experimental comenzó a trabajar solamente hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control.
Acentuado aumento de la producción
9º período: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas.
La producción permaneció estable.
10º período: El grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el séptimo período.
La producción aumentó considerablemente.
11º período: Se estableció una semana de 5 días, con el sábado libre para el grupo experimental.
La producción seguía aumentando.
12º período: Se volvió a las mismas condiciones del tercer período; se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobación de las jóvenes. Duró 12 semanas.
¡3000 unidades semanales por joven del grupo experimental!
TERCERA FASE
- Mecanismo de la administración científica, la organización se concebía como una maquina.
- Super especialización, del obrero que genero excesiva presión en vez de motivación
- Enfoque racional, asumía, que las personas tenían como motivacion principal satisfacer sus necesidades físicas y economicas.
- El énfasis en la productividad para aumentar la rentabilidad del negocio condujo hacia la explotación de los trabajadores. En consecuencia se crearon sindicatos reglamentos de protección.
- Estudio incompleto de organización.
La teoría de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores Mery Perker Follet, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor en los Estados Unidos en el año en el año 1930
EXPONENTES
- Mary follet
- Elthon mayo
- Kurt Lewin
- Abraham maslow
- Douglas mc gregor
La TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia de deshumanización del trabajo iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. Reflejando dos aspectos básicos:
- Adaptación del trabajo al trabajar
- Análisis del trabajo
ENFOQUE HUMANÍSTICO
Origina una efectiva revolución conceptual en la teoría administrativa: si
Antes el énfasis se hacia en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura
Organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos
CARACTERÍSTICAS
· Estudia la organización como grupo de personas
· Autonomía del trabajador
· Confianza y apertura
· Confianza en las personas
· Delegación plena autoridad
LA CIVILIZACIÓN INDUSTRIALIZADA DEL HOMBRE
La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la opresión del hombrea manos del esclavizante desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo, el fundador del movimiento, dedicó sus libros a examinar los problemas humanos, sociales y políticos derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y en la tecnología.
ELTON MAYO
Su interés primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Se divide en cuatro fases:
PRIMERA FASE:
Estudio de los efectos de la iluminación sobre los rendimientos de los obreros
Dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación en condiciones idénticas fueron escogidas para la experiencia:
· un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz,
· un grupo de control trabajó bajo intensidad constante.
SEGUNDA FASE:
Estudio de las condiciones de rendimiento más satisfactorias
1º período: Se registró la producción de cada obrera durante dos semanas en su área original de servicio, sin que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio se comparó con los demás períodos.
2400 unidades semanales por joven
2º período: Se aisló al grupo experimental de la sala de pruebas, manteniéndose normales las condiciones y el horario de trabajo, y se midió el ritmo de producción. Duró cinco semanas.
Verificó el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
3º período: Se modificó el sistema de pagos. Al grupo de control se le pagaba por tareas de grupo. Se separó así mismo al grupo de jóvenes del grupo experimental, y se verificó que percibiesen que sus esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario.
Aumento de la producción
4º período: Marca el inicio de la introducción del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5 min. de descanso a mitad de la mañana y 5 min. a mitad de la tarde.
Aumento de la producción
5º período: Los intervalos de trabajo fueron aumentados a 10 min. cada uno.
Aumento de la producción
6º período: Se dieron 3 intervalos de 5 min. en la mañana y otros 3 intervalos de 5 min. en la tarde.
La producción no aumentó.
(Rompimiento del ritmo de trabajo).
7º período: Se pasó de nuevo a los intervalos de 10 min., uno por la mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serviría un refrigerio ligero.
Aumento de la producción
8º período: Con las mismas condiciones del período anterior, el grupo experimental comenzó a trabajar solamente hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control.
Acentuado aumento de la producción
9º período: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas.
La producción permaneció estable.
10º período: El grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el séptimo período.
La producción aumentó considerablemente.
11º período: Se estableció una semana de 5 días, con el sábado libre para el grupo experimental.
La producción seguía aumentando.
12º período: Se volvió a las mismas condiciones del tercer período; se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobación de las jóvenes. Duró 12 semanas.
¡3000 unidades semanales por joven del grupo experimental!
TERCERA FASE
Organización de los obreros
Existencia de una organización informal de los obreros con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la administración contra su bienestar.
CUARTA FASE
Estudio de las relaciones informales de los empleados y la organización formal de la fábrica
Se escogió a un grupo experimental que pasaron a trabajar en una sala especial con idénticas condiciones de trabajo a las del departamento. Dentro de la sala había un observador y fuera de ésta una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932.
El sistema de pagos se basaba en la producción del grupo: existía un salario hora con base a innumerables factores y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios sólo podían ser elaborados si la producción total aumentaba.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO
Relaciones humanas: acciones y actitudes resultantes entre el contacto entre personas y grupos. No sólo los trabajadores, sino la familia puede influir en la producción.
El personal no constituye una constante en el sistema. Cualquier innovación o cambio produce invariable e inconscientemente una reacción en el personal.
El nivel de la producción es resultante de la integración social (a mayor integración, mayor será su capacidad productiva), no de la capacidad física o fisiológica.
CUARTA FASE
Estudio de las relaciones informales de los empleados y la organización formal de la fábrica
Se escogió a un grupo experimental que pasaron a trabajar en una sala especial con idénticas condiciones de trabajo a las del departamento. Dentro de la sala había un observador y fuera de ésta una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932.
El sistema de pagos se basaba en la producción del grupo: existía un salario hora con base a innumerables factores y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios sólo podían ser elaborados si la producción total aumentaba.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO
Relaciones humanas: acciones y actitudes resultantes entre el contacto entre personas y grupos. No sólo los trabajadores, sino la familia puede influir en la producción.
El personal no constituye una constante en el sistema. Cualquier innovación o cambio produce invariable e inconscientemente una reacción en el personal.
El nivel de la producción es resultante de la integración social (a mayor integración, mayor será su capacidad productiva), no de la capacidad física o fisiológica.
.ADMINISTRACION POR VALORES.
ORIGEN Y EXPONENTESLa Administración por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los empleados.
En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos.
De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para diseñar continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.
Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o más que los conceptos cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversión
Para poner en práctica la Administración por Valores, es necesario que la persona que esté al mando de la compañía, se realice una auto-evaluación, esto con el fin de ver si realmente está cumpliendo bien lo que denominamos los tres actos de la vida.
Realizar.
Es un acto natural del ser humano, ya que el ser humano es la única especie que puede fijarse metas más allá de la supervivencia diaria. En otras palabras realizar es hacer para ser.
Conectar
Conectar
Consiste en las relaciones con otros, o estar con otros para ser, es decir, es necesario invertir en nuestra propia vida y en la vida de los demás y compartir nuestro tiempo y capacidades en compañía de amigos, miembros de la familia y otras personas que nos hagan sentir bien.
Integrar
Es la combinación de las anteriores, o sea definir o redefinir nuestros propósitos o valores para luego utilizarlos en nuestra vida diaria y que sean significativos para nosotros y para las personas. Integrar en otras palabras significa cambiar para ser.
Toda persona que pertenezca a una compañía cualquiera que sea el cargo que ocupe debe de tomar como base la palabra Jefe, pues tiene que pensar, sentir, actuar como un líder, directivo, de aquí surge la utilización de esta palabra.
J E F E
La letra J representa a los Clientes, pues lo primero que hace una compañía destaque, es la calidad de servicio que presta a sus clientes. Por lo tanto es necesario hacer que los clientes se jacten de la compañía y que se conviertan en parte de la fuerza vendedora y de marketing. Para hacerlos volverse fanáticos del servicio que preste la compañía
La letra E representa a los empleados, la compañía debe de crear un ambiente motivador para su gente, un ambiente en el cual los empleados puedan ver que trabajar por metas de la organización e s lo que mas les conviene. En ese momento es cuando los empleados empiezan a pensar como propietarios de la empresa. La calidad de vida de que gozan los empleados en cualquier empresa es lo que hace destacar a una compañía de las 500 afortunadas.
La letra F representa a los propietarios, ninguna empresas puede llamar afortunada si no es rentable y un punto clave es la integridad en la con obtención de utilidades y las resultantes prácticas de de asignación de recursos por la administración y los propietarios.
La letra E, representa a los llamados grupos significativos, en los cuales se incluye a la comunidad, los acreedores, proveedores, contratistas, distribuidores y competidores. Si la empresa es una de las 500 afortunadas entonces se estará creando el espíritu de responsabilidad compartida y confianza mutua entre la organización y otros grupos.
Triple Finalidad
La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a múltiples niveles, pero básicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer.
Simplificar
Absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambio de todos los niveles de la empresa.
Organizar
Organizar
Encausar la visión estratégica hacia donde va de ir la empresa en el futuro.
Comprometer
Comprometer
Integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el día a día.
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES
En Administración por Valores se dice que el verdadero "jefe" son los valores que ha adoptado la compañía. Esa es la autoridad a la que todos debemos obedecer.
Los valores, siempre que los empleados tengan la oportunidad de elegirlos, pueden ser una guía. Los valores compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones. En efecto, una idea en broma de un diagrama organizacional sería: Valores de la Compañía, Junta Directiva, Presidente, Resto de la organización.
LA ADMINISTRACIÓN APLICA TRES FASES.
FASE I: PROCESO PARA ACLARAR LOS VALORES
- Obtener aprobación del propietario para el proceso APV.
- Gerente aporta sus propias ideas sobre los valores.
- Equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente.
- Gerente y equipo administrativo comparten y comparan.
- Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte.
- Verificar con clientes y otros interesados significativos.
- Sinterizar todos los aportes y presentar misión y valores recomendados a junta directiva y propietarios para aprobación final.
Administración por Valores es la manera de cómo vive nuestra compañía.
FASE II: COMUNICACIÓN
Esta fase consiste en informar a los empleados de la empresa la misión y los valores, enfocar e influir nuestras prácticas diarias de trabajo, a través de informes, literatura de la compañía, conferencias, afiches, etc.
GUIA PARA LA TOMA DE DECISIONES BASADAS EN VALORES
- Identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la toma de la decisión.
- ¿A quiénes afecta directamente la acción (empleados, clientes, accionistas o la comunidad) ¿ Se requiere que intervengan también otras personas?
- ¿Qué acción requieren las definiciones apropiadas de valor en esta situación (ser justos y equitativos con los empleados, cumplir los compromisos con los accionistas
FASE III: ALINEAR
La alineación es el corazón y el alma de la Administración por Valores. Una vez que se ha aclarado los valores y la misión y que han comunicado a todos los interesados en la empresa, es hora de concentrarse en las prácticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.
Ser éticos, haciendo lo que es debido. En seguida viene el Éxito: construir un fundamento para nuestra supervivencia y nuestro crecimiento. Finalmente, la Excelencia: crear una herencia de calidad.
- TEORÍA NEOCLASICA
PRINCIPALES APORTES
Los Neoclásicos soportaron su estructura metodológica sobre la base de un Conjunto de Principios de Administración que consideraron equivalentes a leyes, tratando de aplicar esos principios a la problemática real de las organizaciones.
A partir de 1920, se comienzan a regular las relaciones laborales y se comienzan a fijar límites de contratación.
El tratado de Paz de Versalles es punto de partida para Conferencias Internacionales de Trabajo, que dan lugar a los siguientes ítems:
- Legislación Social
- Jornada Laboral
- Trabajos Insalubres
- Seguro Social
- Indemnizaciones
Uno de los mayores representantes de esta Escuela, Luther Gullick, propone la palabra “POSTDCORB” que utiliza para referirse a los siete postulados de la administración:
Planificación, Organización, Formación del Plantel, Dirección, Coordinación, Rendición de cuentas, Confección del presupuesto
Los principios más importantes, y a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención, fueron los siguientes:
· Unidad de mando y especialización
FAYOL había expuesto éste principio de la siguiente manera: Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir ordenes mas que de un jefe.
GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clásico principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los comités, por las posibilidades de confusión que pueden crear en materia de autoridad.
· Autoridad y responsabilidad.
FAYOL había expuesto éste principio de la siguiente manera: Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir ordenes mas que de un jefe.
GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clásico principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los comités, por las posibilidades de confusión que pueden crear en materia de autoridad.
· Autoridad de línea y estado mayor.
Por la forma en que los neoclásicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su aplicación inflexible por los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.
De ahí derivan los principios de estado mayor general y especial, también llamados de autoridad funcional o de autoridad de línea y staff.
El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo había desarrollado en su concepción al aplicar su método de supervisión funcional.
Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organización ante el notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada función.
· Alcance del control.
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos.
En este principio es donde se manifiesta las únicas discrepancias entre los autores neoclásicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o numero de personas que seria él limite del control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.
URWICK supone que él limite máximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados para cada superior.
GULICK es menos categórico en lo que hace a números e intenta analizar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definición. Entre los factores incluye las aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.
PRINCIPALES REPRESENTANTES
- Harold koontz
- Michael juaus
- William newman
- Ernest dale
- Peter f Drucker
- Cyril ordonell
- Morxis hurley
CARACTERÍSTICAS
- Énfasis en los resultados y en los objetivos planteados
- Reafirmaciones postulados en los postulados clásicos
- Principios generales de la administración
- Énfasis en la practica de la administración
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZAN
La teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal. El énfasis en la centralización de la autoridad de Taylor defendía la organización funcional la excesiva descentralización de la autoridad. La centralización y descentralización se refiere al nivel jerárquico en que se toma las decisiones.
Centralización: facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la organización Desventajas: no tienen contacto directo con las personas, no tiene contacto con las situaciones involucradas, están lejos de las circunstancias, le ocasionan demoras y un mayor costo operacional
La descentralización: la autoridad para emprender o ejercer una acción debe ser delegada lo mas cerca posible del escenario de la acción.
Por consiguiente, el grado de descentralización es mayor cuando:
- Los niveles inferiores toman el mayor numero posible de decisiones
- Significa autonomía e independencia relativas para tomar decisiones.
1. Complejidad de los problemas empresariales: La descentralización permite utilizar todos los cerebros y músculos de la organización.
2. Delegación de autoridad: Parece ser la respuesta correcta al esfuerzo total de la organización.
3. Cambio e incertidumbre: Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovación, mayor será la necesidad de descentralización.
4. Estabilidad: En tiempos de certeza y previsibilidad, la descentralización en situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbra centralizar
Ventajas de la descentralización.
NECESIDADES QUE BUSCAN SUPLIR LA ESCUELA NEOCLASICA
- Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos
- Adaptar los sistemas clásicos a las nuevas exigencias
- Formulación de los principios de departamentalización para atender los fines de la empresa
- Formulación de principios a la estructura y con control que permitan la dirección de la organización.
PRINCIPALES APORTES A LA PRACTICA ADMINISTRATIVA:
- Técnica social básica que conlleva al administrador a la necesidad de conocer. Básicamente los aspectos técnicos y específicos del trabajo, también los aspectos relacionados con la dirección de personas.
NOMBRE CON EL QUE SE LE CONOCIA A ESTA TEORIA:
- Escuela operacional o del proceso administrativo
FUNCIONES EN LAS QUE SE DIVIDE LA EMPRESA SEGÚN LA TEORIA NEOCLASICA:
- Producción
- Comercialización
- Finanzas y control
- Investigación de desarrollo
- Administración de personal
- Relaciones externas
- Secretaria y legales
. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
Teoría
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.
Año
Su aparición es reciente en 1954
Principales exponentes:
Peter F. Drucker, considerado el creador de la Administración por Objetivos
CARACTERÍSTICAS DE LA APO
1. La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
2. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
3. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes:
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
4. Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
2. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
3. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes:
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
4. Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
4. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos.
5. Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.
Criterios para la selección de objetivos
1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
2. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
3. Centrar los objetivos en metas derivadas.
4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes
6. Mantenerse dentro de los principios de la administración.
7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos.
8. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
Los diez pecados capitales de la APO
1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.
CICLO DE LA APO
La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos.
5. Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.
Criterios para la selección de objetivos
1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
2. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
3. Centrar los objetivos en metas derivadas.
4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes
6. Mantenerse dentro de los principios de la administración.
7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos.
8. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
Los diez pecados capitales de la APO
1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.
CICLO DE LA APO
La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
- Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar. Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos;
- Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
- Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.
Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
- Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.
Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
.MODELO BUROCRATICO.
ORÍGENES DE LA BUROCRACIA
La burocraciaesuna forma de organizaciónhumanabasada en la racionalidadquesurgió y se desarrolló con el sistemacapitalistaSurge de la necesidad de orden y exactitud en la organizacióncapitalista, y comoreacción al trato cruel y los juiciosparcialesobservadosfrecuentemente en lasprácticasadministrativas del inicio de la Revolución IndustrialLa burocratización de la sociedad se fueextendiendoprogresivamente a lo largo de la RI, y se consolida en el siglo XX (quepuededenominarse el siglo de la burocracia)
Se desarrollo en función de los siguientes aspectos:
a. Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana.
b. El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organización, de la administración y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas, y ser dirigidos y controlados". La teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.
c. La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización creando la necesidad de un enfoque. Más amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organización.
Las características principales del modelo son:
· Un sistema de reglas y procedimientos que regulan el Trabajo. Las reglas y procedimientos cumplen diversos fines:
· Estandarizar operaciones y decisiones.
· Servir corno receptáculos de un aprendizaje pasado.
· Facilitar la igualdad de tratamiento.
· La selección y promoción del personal son fundamentales en la formación técnica y en el rendimiento.
· Sistemática especialización del Trabajo y especificación de responsabilidades.
· Conductas formales e impersonales; es decir, las relaciones entre los miembros de la organización deben ser impersonales para evitar una pérdida de racionalidad y eliminar el favoritismo.
· Separación completa entre Propiedad y administración.
· Existencia del principio de jerarquía, de acuerdo con el cual cada puesto de Trabajo es controlado por el superior. La jerarquía es además impersonal y está basada en reglas.
Ventajas del modelo:
· Coherencia del empleado.
· Eliminación de conflictos.
· Supervisión.
· Papel de la experiencia y los méritos. Especialización.
· Continuidad en la organización.
Desventajas del modelo:
· Excesivo formalismo.
· Los empleados no tienen interés por la organización. Los empleados son tratados de forma impersonal.
· Conformidad en el comportamientos
Teoría de la burocraciaMax Weber (1864 – 1920)
Sociólogo alemán, creador de la Sociología de la Burocracia. Autor de varios libros sobre teoría de la Burocracia Sus ideas tomaron auge varios años después de su fallecimiento, con la traducción al inglés de sus principales obras
Teoría de la burocraciaORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA:La teoría de la burocracia (TB) comenzó a incorporarse a la TGA alrededor de la década de los 40 del siglo pasadoNO SE CONFUNDA: la burocracia como forma de organización surgió mucho antes que la teoría de la burocracia El surgimiento de la TB se asocia a los siguientesaspectos:Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y la teoría de la relaciones humanas en no presentar un enfoque global de la administraciónLa racionalidad del trabajo que involucre todas las formas de actividad humana dentro de una organización El crecimiento de las organizaciones, exigía un nuevo modelo administrativo y un gran número de personas con diferentes habilidadesEl resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber, qué consideró la burocracia como un instrumento de poder y no un sistema social.
Teoría de la burocraciaORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA:La teoría de la burocracia (TB) comenzó a incorporarse a la TGA alrededor de la década de los 40 del siglo pasadoNO SE CONFUNDA: la burocracia como forma de organización surgió mucho antes que la teoría de la burocracia El surgimiento de la TB se asocia a los siguientesaspectos:Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y la teoría de la relaciones humanas en no presentar un enfoque global de la administraciónLa racionalidad del trabajo que involucre todas las formas de actividad humana dentro de una organización El crecimiento de las organizaciones, exigía un nuevo modelo administrativo y un gran número de personas con diferentes habilidadesEl resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber, qué consideró la burocracia como un instrumento de poder y no un sistema social.
· 8. Teoría de la burocraciaWeber en suestudiosobre los orígenes de la burocracia, definiótrestipos de sociedad y trastipos de autoridadasociados a estas: Veacuadroresumenpágina 225 de ChiavenatoSOCIEDAD Tradicional Carismática Legal, racional o burocrática AUTORIDAD Tradicional Carismática Legal, racional o burocrática
CONCEPTO DE BUROCRACIA
Para Weber, la burocraciaesuna forma de organizaciónhumanabasada en la racionalidad (adecuación de los medios a los fines, paragarantizar la máximaeficiencia en el logro de tales fines)Para el logro de la eficiencia, la burocraciaintentaexplicarcómo se debenhacerlascosashasta el mínimodetalle (previsibilidad)NO SE CONFUNDA: la burocracia se entiendehoy en sentidonegativo, y se asocia a trámitescomplicados y papeleo sin sentido, PARA WEBER ERA LO CONTRARIO
CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA
(1):Carácter legal de normas y reglamentos: La burocraciaesunaorganizaciónque define porescritociertasnormas y reglamentosqueestablecencómofuncionará la organización (“legislaciónpropia”)Carácter formal de lascomunicaciones: Tododebeestarporescrito, la documentacióndebe ser precisaparafacilitar la comunicación sin malentendidos
(2):Racionalidad y división del trabajo: Cada persona tiene un cargo específico, con funciones y responsabilidadesespecíficas del mismo (organizaciónracional)Impersonalidad de lasrelaciones: Las personas son básicamenteocupantes de cargos, el poder se deriva del cargo. Se obedece al cargo, no a la persona
(3):Competencia técnica y meritocracia: El mérito y la capacidad de los jefes y subordinadoses lo importante, no lasrelaciones. Las promocionesdebenbasarse en estecriterioProfesionalización de los participantes: El empleado en la organizaciónesespecialista, asalariado, y ocupante de un cargo. Su mandatoesportiempoindeterminado, esnombradoporsu superior jerárquico, y no posee la propiedad de los medios de producción
(4)Especialización de la administración: La burocracia se basa en la separación entre propiedad y administración (los administradores no son los dueños); el administrador se especializa en lasfuncionespropias del cargoJerarquía de la autoridad: Cada cargo inferior debeestarbajo la supervisión de uno superior (ningunoquedará sin supervisión); existenreglasespecíficasparadefinir la autoridadderivada de cada cargo, lo que minimiza la acciónarbitraria de un superior
CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA
(1):Carácter legal de normas y reglamentos: La burocraciaesunaorganizaciónque define porescritociertasnormas y reglamentosqueestablecencómofuncionará la organización (“legislaciónpropia”)Carácter formal de lascomunicaciones: Tododebeestarporescrito, la documentacióndebe ser precisaparafacilitar la comunicación sin malentendidos
(2):Racionalidad y división del trabajo: Cada persona tiene un cargo específico, con funciones y responsabilidadesespecíficas del mismo (organizaciónracional)Impersonalidad de lasrelaciones: Las personas son básicamenteocupantes de cargos, el poder se deriva del cargo. Se obedece al cargo, no a la persona
(3):Competencia técnica y meritocracia: El mérito y la capacidad de los jefes y subordinadoses lo importante, no lasrelaciones. Las promocionesdebenbasarse en estecriterioProfesionalización de los participantes: El empleado en la organizaciónesespecialista, asalariado, y ocupante de un cargo. Su mandatoesportiempoindeterminado, esnombradoporsu superior jerárquico, y no posee la propiedad de los medios de producción
(4)Especialización de la administración: La burocracia se basa en la separación entre propiedad y administración (los administradores no son los dueños); el administrador se especializa en lasfuncionespropias del cargoJerarquía de la autoridad: Cada cargo inferior debeestarbajo la supervisión de uno superior (ningunoquedará sin supervisión); existenreglasespecíficasparadefinir la autoridadderivada de cada cargo, lo que minimiza la acciónarbitraria de un superior
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA (SEGÚN WEBER)
Racionalidad: selección de los mediosmáseficientesparaalcanzarciertasmetasRapidez en lasdecisiones: Todosconocenbienquédebehacerse y quiéndebehacerlo. La reglamentaciónespecíficca y escritapermiteclaridadUnivocidad de interpretación: La reglamentaciónespecífica y escritapermiteclaridad y precisión
· Procedimientosuniformes: lasrutinas se establecenclaramente, lo cualpermitereducir los costosoperativos y aumentar la eficienciaorganizacionalBeneficiospara los empleados: los empleados se convierten en especialista y pueden ascender porméritospropios, lo queaumentasusatisfacción en la ejecución de su cargo
PROBLEMAS ASOCIADOS A LA ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA
Si no se aplicabien, la organizaciónburocrática:La atención a clientespuede verse afectadapor el trato inflexible y rutinario de los empleadosLa rutina, estandarización, y reglamentosprecisos, puedenderivar en actitudes de resistencia al cambioPuedellevar a que los empleadossólohagan lo queestáestablecidoporescritoPuedellevar a un exceso de papeleo y formalismo
Teoría de la burocraciaGouldnerdefinióvariostipos de burocracia, que se puedenubicar en algúnpunto del siguienteesquema:Excesivamente burocratizadaMuy poco burocratizadaExceso de normas y reglamentosEscasez de normas y reglamentos
CRÍTICAS A LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA
Teoría de la burocraciaGouldnerdefinióvariostipos de burocracia, que se puedenubicar en algúnpunto del siguienteesquema:Excesivamente burocratizadaMuy poco burocratizadaExceso de normas y reglamentosEscasez de normas y reglamentos
Las ventajas de la burocracia son a menudo exageradas, en la práctica, se observan frecuentemente ciertas disfunciones (véasediapositiva de disfunciones de la burocracia)La teoría no considera a la organización informal: las personas deben seguir las reglas y punto, no se les tratacomoseressocialesEn muchosaspectos, se asemeja a los enfoques de Taylor y Fayol, arrastrandoalgunas de suslimitaciones (énfasis en la organización formal, eficiencia técnica y estructura jerárquica)
. TEORÍA ESTRUCTURALISTA.
ORÍGENES DE LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA
Oposición entre el enfoqueclásico y el de lasrelacioneshumanas: necesidad de unasíntesisInfluencia del estructuralismo en lascienciassocialesNecesidad de visualizar la organizacióncomounaunidad social complejaNuevo concepto de estructura
FIGURAS PRINCIPALES:TEORÍA ESTRUCTURALISTA
James D. ThompsonVictor A. ThompsonAmitaiEtzioniJean VietDavid SillsBurton ClarkeNota: También los autores de la Teoría de la Burocracia, fundamentalmente Weber, pueden considerarse, en su esencia, parte de la Teoría Estructuralista
DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA
DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA
Conjunto formal de dos o más elementos en los que el todo es más que la suma de sus partesToda modificación de una de las partes lleva a la modificación de los demás elementos y de la relación entre estos
DEFINICIÓN DE ESTRUCTURALISMO
DEFINICIÓN DE ESTRUCTURALISMO
Es un método analítico y comparativo que estudia los elementos que integran un todoSu preocupación básica es por la estructura (no por la función)Está orientado hacia el todo y hacia la relación de las partes para conformar el todoEl estructuralismo se aplicó a la Economía, Sociología, Sicología, y luego a la Administración
¿QUÉ ES LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA?
¿QUÉ ES LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA?
Es una teoría que se concentra en el estudio de las organizaciones, en su estructura interna, y en la interacción con otras organizacionesSe incorpora a la TGA en los años 50 del siglo pasado a partir de las limitaciones de teorías previasImplica un desdoblamiento de la Teoría burocrática y cierta aproximación a la de las relaciones humanas:Es una visión crítica de la organización formal
Los estructuralistas:Entendían la sociedadmodernacomounasociedad de organizacionesdiferenciadas y complejasAnalizaron la interacción entre lasorganizacionessociales (ampliando el horizonte de la TRH, queanalizaba la interacción entre grupossociales)Diseñaronunateoríaabarcadora de lasorganizaciones, incorporando a esta los trabajos de Fayol, Taylor, Mayo, Weber, y demásrepresentantes de lasdiferentesteorías
pilares del análisis estructuralista:
Organizaciones: Son agrupamientoshumanosintencionalmenteconstruidasparaalcanzarobjetivosespecíficos // Constituyen la forma dominante de la sociedadmodernaHombre organizacional: Aquelquedesempeñadiferentespapeles en variasorganizaciones // Debetenerciertascaracterísticas de personalidad (flexibilidad, tolerancia a lasfrustraciones, capacidad de posponerrecompensas, y deseo de realización)
ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES:
Los estructuralistas:Entendían la sociedadmodernacomounasociedad de organizacionesdiferenciadas y complejasAnalizaron la interacción entre lasorganizacionessociales (ampliando el horizonte de la TRH, queanalizaba la interacción entre grupossociales)Diseñaronunateoríaabarcadora de lasorganizaciones, incorporando a esta los trabajos de Fayol, Taylor, Mayo, Weber, y demásrepresentantes de lasdiferentesteorías
pilares del análisis estructuralista:
Organizaciones: Son agrupamientoshumanosintencionalmenteconstruidasparaalcanzarobjetivosespecíficos // Constituyen la forma dominante de la sociedadmodernaHombre organizacional: Aquelquedesempeñadiferentespapeles en variasorganizaciones // Debetenerciertascaracterísticas de personalidad (flexibilidad, tolerancia a lasfrustraciones, capacidad de posponerrecompensas, y deseo de realización)
ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES:
Los estructuralistas realizaron un análisis organizacional más completo que cualquier teoría previa, a partir de un enfoque múltiple, el cual considera: - tanto la organización formal como la informal - tanto las recompensas salariales y materiales como las sociales y simbólicas - todos los niveles jerárquicos en la organización - todos los tipos de organización - el análisis intra e interorganizacional
· Organización formal e informal:
· Organización formal e informal:
El estructuralismo es una síntesis de la TC y de la TRH, pues incluye a ambos tipos de organizaciones (formal einformal)Su enfoque no es ni a favor de la administración, ni a favor del obrero
· Recompensas materiales y sociales:
· Recompensas materiales y sociales:
Deja atrás el enfoque parcial de las teorías previas, y propone que las recompensas sean de todo tipo Diferentes niveles en la organización: Tres niveles organizacionales: Institucional (el más elevado, el que diseña estrategias) Gerencial (intermedio)Operacional (el más bajo, en el que se ejecutan las tareas)
· .Diferentes tipos de organizaciones:
· .Diferentes tipos de organizaciones:
La TAC y la TRH sólo analizaron fábricas; la teoría estructuralista incluyó todo tipo de organización: pequeñas, medianas o grandes; públicas o privadas; de bienes, servicios, o agrícolas; filántrópicas, religiosaso sindicales, entre otros.
· Análisis intra e interorganizacional:
· Análisis intra e interorganizacional:
Las teoríaprevias solo analizaron el interior de la organización (enfoque de sistemacerrado); los estructuralistasamplían en enfoque “intra” y comienzana estudiartambién lo queocurrefuera de la organización y afecta a esta (enfoque de sistemaabierto). Se comienza a estudiar la relación de la organización con suEntorno
· TIPOS DE ORGANIZACIONES:
· TIPOS DE ORGANIZACIONES:
Las organizaciones de la sociedadmoderna son diferentes entre sí (presentangranvariabilidad)Aunasí, esposibleclasificarlas de acuerdo a ciertascaracterísticascomunes, lo cualpermiterealizar un análisiscomparativo entre los diferentestiposExistenvariasclasificaciones (tipologías) posibles; los estructuralistasanalizaron en detalletalaspecto y propusieronalgunas
· SÁTIRAS CONTRA LAS ORGANIZACIONES:
· SÁTIRAS CONTRA LAS ORGANIZACIONES:
En paralelo al desarrollo de la teoríaestructuralista, Algunas de lassátirasmás notables fueron: - Ley de Parkinson - Principio de Peter - Dramaturgiaadministrativa de Thompson - Maquiavelismo en lasorganizaciones - La tirascómicas de Dilbert.
HOMBRE MODERNO O HOMBRE ORGANIZACIONAL
El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las organizaciones necesita tener las siguientes características de la personalidad:
1. flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, axial como la diversidad de los papeles desempeñados en las diversas organizaciones.
2. tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediación se hace mediante métodos racionales.
3. capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de la organización en detrimento de las preferencias y vocaciones personales.
4. permanente deseo de realización, para garantizar la conformidad y la cooperación con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organización, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político, económico. Ellas existen en un contexto al cual se denomina ambiente.
Las organización depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interacción entre la organización y el ambiente se hace fundamental para la comprensión del estructuralismo.
Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organización para ver lo que existe externamente a su alrededor: las otras organizaciones que forman la sociedad.
El análisis interorganizacional esta enfocado para las relaciones externas entra una organización y otras organizaciones en el ambiente.
CONCLUSION
Desde el punto de vista estructuralista, el análisis de las organizaciones, utiliza un enfoque múltiple y globalizante que abarca la organización formal y la informal, considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones.
La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente.
Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organi-zacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solución exige innovación y cambios en la organización.
.TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El DO. Es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente. El D.O. también abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización, Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.
Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente.
• Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de solución de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovación, mediante la transformación de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo.
• Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administración con los empleados. La administración participativa significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones.
• Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de participar en las decisiones, plena autonomía.
• Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnostico y la acción del cambio.
Requiere de los siguientes pasos.
- Diagnostico preliminar del problema
- Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnostico.
- Retroalimentación de datos a los participantes.
- Exploración de datos por los participantes.
- Ejecución de la acción apropiada
SUPUESTOS BÁSICOS DEL D.O.
1. Mutación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos y en progresión explosiva. Hay cambios científicos, tecnológicos, económicos, etc., que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general (empresas industriales, empresas de servicios, administración pública, hospitales, universidades, etc.).
2. Necesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.
3. Interacción entre la organización y el individuo. El DO parte de una filosofía sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil.
4. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuición (espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición.
5. Necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.
6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización dependen de la comprensión y de la aplicación de los conocimientos sobre la naturaleza humana.
7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y estrategias para situaciones en función del diagnostico hecho.
8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organización, de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologías, nuevos mercados, problemas y desafíos.
LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO.
1. Enfocarse a la organización como un todo. El DO involucra a la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.
2. Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organización que se influenciaron recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, así como para la estructura y los procesos organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.
4. Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute teóricamente.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación.
7. Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones.
8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposición es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.
OBJETIVOS DEL DO.
1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización.
2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas
3. perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.
APLICACIONES DEL D. O.
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de modificación, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:
a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.
b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organización.
c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal
EL PROCESO DEL D.O.
La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico
1. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes.
2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.
3. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La intervención es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.
ETAPAS DEL D.O.
Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación, Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.
1. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en que se confrontan la organización y su ambiente, resultado las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la organización
2. Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios, capaces de enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección deseada. Las acciones de cambio pueden ser.
3. Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.
4. Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos, nueva planeación, implementación, etc., y así sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.
CRÍTICA DEL D.O.
El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teoría General Administrativa) una literatura amplia y rica en enfoques variados.
Las principales críticas al D.O. son las siguientes:
a) El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a la investigación convencional dentro del D.O. Hay una contradicción entre la afirmación de que este se basa en el conocimiento científico y la resistencia encontrada en la utilización de métodos científicos en la investigación;
b) El mito de la novedad: existe una noción de que el D.O. es un nuevo proceso o un conjunto de nuevas técnicas que facilitan el cambio. Sin embargo los métodos y procesos de D.O. son relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad mágica al D.O. que, como técnica nueva, es más efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio;
c) El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan que sus técnicas aumentan la capacidad de la organización de dirigir sus objetivos con eficacia. Sin embargo, los resultados son realmente discutibles. Relaciones más auténticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la organización.
APLICACIONES DEL DO.
Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocratico sustentado en el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado estatus social y económico. En la medida en el que la legitimidad basada en el derecho de propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para entender mejor o mejorar su estatus quo y promociones personales en muchos casos el DO se ha utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilización se deriva del efecto demostración, que busca mucho mas la legitimación externa y sus efectos sobre la imaginación publica de la organización, que la interna.
. TEORÍA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA.
(1972 Teoría Contingencial Chandler, Skinner, Burns).
Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los individuos que lo desempeñan
Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista.
MÉTODOS DE CONTINGENCIA
También llamado SITUACIONAL, el método de contingencias es un enfoque que plantea que como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas (contingencias), necesitan métodos diversos de administración ya que las organizaciones y aún las unidades de la misma organización varían en tamaño, metas, trabajo, etc. Puesto que es difícil encontrar reglas, acciones, estrategias universales de administración que funcionaran en cualquier situación. Desde luego, una cosa es decir que el método de administración depende de la situación y otra cosa es saber cuales variables afectan la situación.
TEORIA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA
La teoría de contingencia hace énfasis en que "nada es absoluto". Nace a partir de investigaciones cuyo propósito era que los modelos de estructura organizacional estaban siendo más eficientes. Variables: Ambiente y tecnología
TEORIA SITUACIONAL
ORIGEN
A partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en los años ’50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales más eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan a la conclusión que los diversos enfoques o teorías no tenían respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser más eficientes.
En 1958, William R. Dill publica un artículo titulado “Environment as an Influence on Managerial Autonomy”, está bien claro que trata de la influencia del ambiente. También en ese año la inglesa Joan Woodward realizó en su país una investigación a cien empresas para verificar si aplicaban en la práctica los principios administrativos propuestos por las diversas teorías.
En 1961, los sociólogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra “The Management of Innovation” el resultado de la investigación a veinte empresas inglesas sobre su relación entre las prácticas administrativas y el ambiente externo, llegando a clasificar dos tipos de empresas: las mecanicistas y las órganicas. Las primeras burocráticas, cerradas, para ambientes estables y las segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables.
En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (más conocido como el padre de la estrategia), en su obra “Strategy and Structure”, llega a la conclusión que el ambiente influye en la estrategia y que ésta utiliza la estructura organizacional.
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional no sólo por sus diversas obras: “Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration” (1967), “Developing Organizations: Diagnosis and Action” (1969) y “Studies in Organization Design” (1970); sino por sus investigaciones realizadas en 1972 relacionadas a la confrontación organización-ambiente a diez empresas, llegando a la conclusión que no hay una sola manera de organizar, que las organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales.
DEFINICIÓN
En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál será la mejor manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solución en los libros o manuales. La Teoría Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente. Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo crítico y complejo.
La TS es la primera teoría que pone énfasis en lo que es la relación organización-ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras:
a) como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio con una organización.
b) como un conjunto de condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.
El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero también puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional.
Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:
1. El tamaño de la organización.
2. Adaptación al ambiente.
3. Las tareas.
4. Las personas.
5. Las estrategias.
6. La tecnología usada.
Por lo tanto, la TS es la última teoría conformante de la Teoría General de la Administración (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organización.
PRINCIPIOS
1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prácticamente rechaza los principios universales de administración. No hay nada absoluto, todo es relativo.
2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” (one best way) de administrar en una situación dada y que hay variables situacionales de ambientes internos y externos que impactan en la práctica administrativa (there is no universal or one best way to manage).
3. La TS pone de relieve las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si” esta variable situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un administrador. Por ejemplo, si soy gerente de producción y cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de última tecnología.
4. La TS tiene mucho en cuenta el diseño de la organización (organizational design) que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.
EXPONENTES
1. Alfred
Chandler
En
1962 inv. Histórica, trataba de encontrar qué cambios habran venido ocurriendo
en las organizaciones empresas como: Dupont, GM, Sears.
FASES
POR LAS QUE PASARON LAS ORGANIZACIONES
1.-Acumulando
recursos
2.-Racionalización
del uso de los recursos
3.-Continuación
en el crecimiento
4.-Racionalización
del uso de los recursos en expansión
2. T.
Burns-Stalker
Burns
y Stalker realizaron una investigación de 20 industrias, la hipótesis que se
planteaban era ver la forma en que se administraban y cómo influía el ambiente
externo.
TIPOS
DE ORGANIZACIONES
Mecanistas: Cuando la empresa se encuentra
ubicada en un ambiente estable.
Orgánicas: Cuando la empresa se encuentra
ubicada en un ambiente de cambio.
El ambiente determinará el
tipo de organización.
3. Lawrence-Lorsch
Todas
las organizaciones enfrentan dos tipos de problemas básicos.
Las empresas con alto
nivel de desempeño presentaban dos características, aquellas empresas que por
las necesidades presentes en el ambiente tenían una diferenciación.
CARACTERISTICAS
-Mayor
diferenciación
-Mayor
integración
Las
organizaciones requieren sistemáticamente ajustarse ó adaptarse a las
exigencias y condiciones del medio ambiente.
El
medio ambiente va a determinar las características y estructuras de las
organizaciones.
4. Joan
Woodward
Trataba
de ver si los principios de las diferentes teorías tenían relación con el
éxito. Tomó 100 empresas y las separó por:
1.-Unitaria
ó taller (la producción se hace por unidades)
2.-Masa
ó mecanizada (producir grandes cantidades, se van a utilizar máquinas)
3.-Proceso
ó automatizada (en el proceso no intervienen las personas, la función del
hombre es monitorear las máquinas)
La
tecnología utilizada ó adoptada por la organización va a determinar su
estructura, comportamiento y funcionamiento.
5. Richard
Hall
Habla
del ambiente, dice que el ambiente es amplio y complejo, que incluye a todos
los factores y organizaciones por lo que decide dividirlo en dos:
Ambiente
general: Macroambiente
Ambiente
de tarea: Específico
CONCLUSIONES
1. La TS es la teoría posterior a la Teoría de Sistemas, por lo tanto, es lo último dentro de la TGA. Esto no significa que invalide las otras teorías, todas siguen siendo válidas bajo determinadas circunstancias.
2. La TGA formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones con sus ambientes porque las teorías no consideraban a las organizaciones como sistemas abiertos.
3. Mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, el ambiente externo, pero controlar el ambiente es una tarea imposible. Imagínense que una organización pudiera controlar las condiciones sociales, económicas, políticas, culturales, ecológicas, tecnológicas, etc. de una sociedad. Lo único que puede hacer una empresa es adaptarse e innovar para sobrevivir, además que los estudios e investigaciones ambientales son insuficientes aún.
4. En realidad la TS fue creado para organizaciones complejas, pero puede aplicarse a otros tipos de empresas que buscan colocar, relacionarse o intercambiar sus productos y servicios a nuevos mercados.
5. La ciencia de la Administración está en constante evolución, no sabemos por el momento que nueva teoría surgirá, pero personalmente pienso que no debemos esperar que lo formule Harvard o algún gurú norteamericano, pienso que como latinoamericanos estamos en condiciones de poder crear una teoría propia acorde con nuestra realidad.
.TEORIA GENERAL DE SISTEMAS.
En 1954, Kenneth Boulding escribió un artículo que tituló “la teoría general de sistemas y la estructura científica”. Este artículo se considera importante por que revoluciono el pensamiento científico y planteo la siguiente clasificación para los sistemas:
· Primer nivel: estructuración estática.
· Segundo nivel: mecánico o de relojería.
· Tercer nivel: cibernético o de equilibrio.
· Cuarto nivel: estructura de autoreproduccion.
· Quinto nivel: genético asociativo.
· Sexto nivel: el mundo animal.
· Séptimo nivel: el humano.
Premisas y marco conceptual de la teoría general de sistemas.
George Braziller define los sistemas como; “un todo organizado, compuesto por dos o mas partes, componentes o subsistemas, y delineados por los limites identificables de su ambiente o suprasistema”.
También se ha definido como: “un conjunto de elementos íntimamente relacionados para un fin determinado o la combinación de cosas o partes que forman un todo unitario y complejo.” Todo el universo se puede conceptulizar como un sistema, por lo tanto, capaz de ser analizado como tal.
CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS:
Los sistemas se clasifican de acuerdo con:
· El grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados. Según el nivel de influjos o influencias son sistemas abiertos o cerrados, si recibe poco es cerrado pero en cambio si recibe muchas es abierto. Aunque no existe sistema totalmente cerrado.
· Su composición material y objetiva de sus elementos: abstractos y concretos. El sistema abstracto es aquel en el que todos sus elementos son conceptos, y el sistema concreto es cuando al menos 2 de sus elementos son objetos.
· Su capacidad de respuesta: pasivos, activos y reactivos. Los reactivos son los que reaccionan al estimulo de otro,
· Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos. Homeostasis significa equilibrio se autocorrige, se autoregula, el dinamismo en todo sistema es hasta un limite por que si no ocasionaría un caos.
· La predeterminación se su funcionamiento: deterministicos y dependientes. En los probabilisticos existe incertidumbre sobre su futuro, y los deterministicos se caracteriza por que se predice con toda certeza.
· Su grado de dependencia: independientes e interdependientes. Este es el grado de dependencia que tienen respecto de otros o del medio ambiente.
ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS.
- Insumos o influjos: abastecen al sistema de los necesarios para cumplir su misión.
- Proceso: transformación de los insumos de acuerdo con los métodos propios de la tecnología del sistema.
- Producto: es resultado del proceso y un insumo de otros sistemas.
- Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta de su medio ambiente, cuando este ha recibido un producto del sistema.
- Insumos y unidad de entrada: los insumos son todos los alimentadores de un sistema, y la unidad de entrada es por donde se reciben los insumos.
- Unidad de proceso: organiza y transforma de acuerdo con la finalidad del sistema: comprende los siguientes subsistemas:
- Unidad de dirección o subsistema gerencial: estos son la toma de decisiones y un sistema y conducirlo hacia un fin preestablecido.
- Unidad de control: es cuando no se cumplen los requisitos este se encarga de señalar la ocurrencia de las desviaciones mediante mecanismos específicos con el fin de que se corrija la marcha del proceso.
- Unidad de alarma: señala algo que se ha salido fuera de su normalidad.
- Unidad de memoria: retiene y recuerda el pasado, al igual que ir dejando huella de lo acontecido.
- Los productos de salida son los bienes materiales o inmateriales que genera el sistema. La unidad de salida es el medio por el cual se entregan los productos resultantes del proceso.
- Unidad de retroalimentación es la respuesta del medio que le permite a la empresa avaluarse en relación a la aceptación de sus productos.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS.
El enfoque sistemático de la empresa y las organizaciones sociales en general son de vital importancia. Ello permite evaluar, diagnosticar, a la empresa en sus insumos, procesos, productos; medir su productividad en relación con el consumo de sus insumos y el producto logrado; conocer la fase del proceso es la que da mayor valor agregado al consumidor y generadora de mayor utilidad a la empresa. Los sistemas son fuertes en medida en que minimizan sus productos.
MODELOS DE ORGANIZACIONES BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMAS.
La aplicación de los conceptos de los enfoques de sistemas a las organizaciones sociales llevo a crear modelos que facilitan el estudio de la admón. La quinta disciplina de Meter Senge es el libro de vanguardia, vital para entender a la empresa como sistema.
Estos autores conciben la organización como un sistema abierto que intercambia información, energía y materiales con el medio o suprasistema.
MODELO DE KAST Y ROSENZWEIG.
Los factores que influyen en la organización son:
· culturales. Ideales, valores y normas prevalecientes en la sociedad.
· tecnológicos. Grado y perspectivas del avance científico y tecnológico.
· educativos. Niveles de escolaridad y preparación para el trabajo productivo.
· políticos. Sistema político y situación política general.
· legales. Legislación que afecta la interacción de las organizaciones.
· recursos naturales. Disponibilidad y condiciones climáticas, orografiítas, hidrográficas, etc.
· demográficos. Edad, sexo, número y distribución de recursos humanos.
· sociológicos. Estratificación y movilidad sociales.
· económicos. Estado de la economía y acción de los agentes económicos.
MODELO DE PETER SENGE Y LA EMPRESA INTELIGENTE.
Peter Senge señala que en la quinta disciplina el arte y la practica de la organización abierta al aprendizaje, que los negocios y otras empresas humanas también son sistemas y que también están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos.
Cuando observo los acontecimientos en forma lineal nuestro pensamiento esta fraccionado por ello propuso el concepto de arquetipo para describir la relación causa efecto sistémica o sea circuitos de casualidad lo que permite mantener el sistema en control.
ESCUELA CUANTITATIVA.
En los procesos productivos, también han sido objeto de estudios de tratadistas y expertos en matemáticas y estadísticas, con el fin de poder calcular con mayor precisión algunos fenómenos de la empresa.
Pascal estudio la probabilidad y mas tarde Gauss otro francés, publico la teoría del número en la que perfecciono la teoría de pascal y la distribución de frecuencias de repetición de hechos. En el siglo XX Frank B. Gilbreth insistió en la aplicación de la estadística en la admón. De negocios. Walter A. Sherwhart publico el libro economic control of quality, en el cual causo gran revolución en los veinte, reconoció la variabilidad de la calidad, dijo que control representa una herramienta de cuatro pasos:
· Fijación de estándares de calidad.
· Hacer de conformidad los estándares.
· Analizar cuando exceda el mínimo aceptable y el máximo.
· Hacer planes de corrección y llevarlos acabo.
Sir Ronald A. Fisher sentó las bases de la teoría de muestreo.
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES.
La aplicación de la lógica matemática y el método científico a la resolución de problemas administrativos que puedan expresarse por modelos matemáticos a fin de deducir los problemas planteados por ecuaciones algebraicas.
Las principales aplicaciones de la investigación de operaciones las podemos resumir en: programación lineal, teoría de colas y teoría de probabilidades.
PROGRAMACIÓN LINEAL
Sir Ronald A. Fisher sentó las bases de la teoría de muestreo.
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES.
La aplicación de la lógica matemática y el método científico a la resolución de problemas administrativos que puedan expresarse por modelos matemáticos a fin de deducir los problemas planteados por ecuaciones algebraicas.
Las principales aplicaciones de la investigación de operaciones las podemos resumir en: programación lineal, teoría de colas y teoría de probabilidades.
PROGRAMACIÓN LINEAL
Incluye todas las técnicas de investigación de operaciones que permiten optimizar los recursos en operaciones de opciones múltiples. Otra aplicación de esta es el método del camino critico, permite encontrar el tiempo critico o el mínimo para realizar una tarea, esta relacionado con técnica y evaluación de revisión de programas.
En forma general consiste en lo siguiente:
· Definir el objetivo del camino crítico.
· Inventariar los recursos posibles a utilizar.
· Efectuar una relación de operaciones.
· Establecer una secuencia y dependencia de un evento con otro.
· Definir tiempos promedios probables.
· Preparar una cedula de datos de los aparatos.
· Diseñar una red correlacionando los eventos con los tiempos y uniéndolos con flechas para indicar su dependencia.
· Localizar la ruta critica en la red.
· Localizar holguras.
· Establecer un sistema para el control.
TEORÍA DE COLAS.
Herramienta valiosa para la toma de decisiones que requieren un balance optimo entre el costo del servicio y el costo por perdidas de espera. Esta puede detectar las perdidas de pedidos o deserciones. Las colas o líneas de espera en todos los servicios ayudan a aumentar la calidad del servicio al cliente.
TEORÍA DE DECISIONES.
Función básica de todo administrador esta se complica conforme subimos de nivel jerárquico, “la elección de un curso de acción entre dos o más alternativas, evaluando el riesgo que implica”.
En este problema se define como: desviación a la normalidad. Es el grado de separación entre el y el debiera.
Algunos autores establecen el método para solución de problemas
· diagnostico del problema.
· investigación u obtención de información.
· desarrollo de alternativas.
· experimentación
· análisis de restricciones
· evaluación de alternativas.
· toma de decisiones.
· formación del plan
· y ejecución y control.
EL
HOMBRE FUNCIONAL
LIMITACIONES
La perspectiva sistémica
introdujo una nueva manera de apreciar los fenómenos en terminos de amplitud,
sino en cuanto al enfoque. El enfoque del todo y de las partes de dentro y de
fuera, de lo general y de la especialización, de la integración interna y de la
adaptación externa, de la eficiencia y de la eficacia. La visión global de las
cosas, privilegia la totalidad y sus partes componentes, sin despreciar lo que
denominamos emergente sistémico: Las propiedades del todo que no aparecen en
ninguna de sus partes
TEORÍA DE PROBABILIDADES.
Aunque mas adelante veremos la teoría de la toma de decisiones en detalle, para comprender la teoría de la probabilidad es menester adelantar su concepto. Se ha definido la toma de decisiones como el proceso de “selección de una alternativa en un conjunto de más de dos de éstas”.
Las más comunes son las más utilizadas en los seguros, finanzas, controles de calidad, otorgamiento de crédito y auditoria administrativa.
CONCLUSIÓN.
De acuerdo con lo expuesto anteriormente los sistemas es una forma de mantener en control una empresa y no solo esta se refiere a que generalmente si nos sometemos a un sistema todo en su mayoría lo tendremos bajo control obteniendo el máximo rendimiento no obstante es una forma de aprender a relacionar las organizaciones y se exponen varios modelos para poder estudiarlos y entenderlos.
.TEORIA CIBERNETICA.
Fundador y exponentes de la Cibernetica
Wiener, Norbert (1894-1964), matemático estadounidense, fundador de la cibernética, el estudio del control y la comunicación en las máquinas, los animales y las organizaciones.
Nació en Columbia, Missouri, y estudió en el Tufts College, y en las universidades de Cornell, Harvard, Cambridge, Gotinga y Columbia.
Fue profesor auxiliar de matemáticas en el Instituto de Tecnología de Massachusetts en 1919 y desde 1932 a 1960 profesor titular.
Wiener se especializó en matemáticas y en física matemática. Durante la II Guerra Mundial, mientras se dedicaba a la investigación de técnicas de defensa antiaérea, se interesó por el cálculo automático y la teoría de la realimentación.
De este modo fundó la ciencia de la cibernética, que trata no sólo del control automático de la maquinaria por computadoras y otros aparatos electrónicos, sino también del estudio del cerebro y del sistema nervioso humano y la relación entre los dos sistemas de comunicación y control.
Resumió sus teorías en Cibernética (1948) y también escribió The Human Use of Human Beings (1950), Nonlinear Problems of Randon Theory (1958) y God and Golem, Inc. (1964).
Pienso que la cibernetica es lo que nos ha ayudado hasta el dia de hoy a mantenernos con las esperanzas de que en el mundo todavia existe algo ma s y que por ella si que de verdad hay que luchar para no perder la esperanza del todo , asi como muchas de las personas que trabajan a diario con la tecnologia son las que van originando la mayoria de los cambios en el mundo los cuales pueden ser: ( Buenos o Malos)
Origen de la Cibernetica
La cibernética se desarrolló como investigación de las técnicas por las cuales la información se transforma en la actuación deseada. Esta ciencia surgió de los problemas planteados durante la Segunda Guerra Mundial a la hora de desarrollar los denominados cerebros electrónicos y los mecanismos de control automático para los equipos militares como los visores de bombardeo.
La cibernética contempla de igual forma los sistemas de comunicación y control de los organismos vivos que los de las máquinas. Para obtener la respuesta deseada en un organismo humano o en un dispositivo mecánico, habrá que proporcionarle, como guía para acciones futuras, la información relativa a los resultados reales de la acción prevista. En el cuerpo humano, el cerebro y el sistema nervioso coordinan dicha información, que sirve para determinar una futura línea de conducta; los mecanismos de control y de autocorrección en las máquinas sirven para lo mismo. El principio se conoce como feedback (realimentación), que constituye el concepto fundamental de la automatización.
Según la teoría de la información, uno de los principios básicos de la cibernética establece que la información es estadística por naturaleza y se mide de acuerdo con las leyes de la probabilidad.
En este sentido, la información es concebida como una medida de la libertad de elección implícita en la selección. A medida que aumenta la libertad de elección, disminuye la probabilidad de que sea elegido un determinado mensaje. La medida de la probabilidad se conoce como entropía.
De acuerdo con la segunda ley de la termodinámica, en los procesos naturales existe una tendencia hacia un estado de desorganización, o caos, que se produce sin ninguna intervención o control. En consecuencia, de acuerdo con los principios de la cibernética, el orden (disminución de la entropía) es lo menos probable, y el caos (aumento de la entropía) es lo más probable.
La conducta intencionada en las personas o en las máquinas exige mecanismos de control que mantengan el orden, contrarrestando la tendencia natural hacia la desorganización.
La Cibernetica en aplicación a la Psicología.
La cibernética también se aplica al estudio de la psicología, la inteligencia artificial, los servomecanismos, la economía, la neurofisiología, la ingeniería de sistemas y al de los sistemas sociales.
La palabra cibernética ha dejado de identificar un área independiente de estudio y la mayor parte de la actividad investigadora se centra ahora en el estudio y diseño de redes neurales artificiales.
JUICIO
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.BIBLIOGRAFIA.
- Idalberto Chiavenato, introducción a la teoría general de la administración, 7ª edición.
- Chiavenato
Idalberto. (1999). Introducción a
- -Robbins, Stephen P. (1994). ADMINISTRACIÓN. Teoría y Práctica.
- http://www.eco-finanzas.com/administracion/escuelas/teoria_burocracia.htmThompson, Víctor Alexander.
